马蔚华卸任招行转型之路未尽

马蔚华服役14年后卸任招行；原本可在建行更上层楼的田惠宇选择接任招行行长

◎ 本刊记者 温秀 | 文

5月8日，原定去韩国考察的招商银行（600036.SH，下称招行）64岁老帅马蔚华，“因年龄原因提出不再担任招商银行主要领导职务”。

同日，招行在深圳总部召开领导干部大会，银监会常务副主席蔡鄂生到会宣布，任命48岁的建行前零售业务总监、北京分行行长田惠宇为招行新任党委书记。经过相应的公司治理程序后，他将接任招行行长一职。

知情人士透露，田惠宇离任前作为建行高管，本来有可能也有条件在行内得到提升和重用，填补此前两位建行副行长调任后留下的空缺，但田惠宇本人“去意已决”。

在不久前的招行年度业绩发布会上，马蔚华曾表示，招行“谁当行长都能健康发展”。

“马蔚华在招行的品牌建设和战略选择方面居功至伟，是招行的灵魂人物。已担任14年招行行长的他究竟能干到什么时候，一直是招行面临的重大不确定因素，这也令本就不易的二次转型，在执行中大打折扣。”有资深的招行高管认为，换帅后的招行“不确定性进一步增加”。

“既然田惠宇在建行副行长与招行行长二者之间坚定地选择了招行，说明他是有备而来，且信心十足。”资深招行人士评价称。

大概没有哪家股份制银行的换帅，会像招行这般令人关注。此前的市场传闻，曾多次令招行的股价走势大起大落。此番交接虽有意外之处，但市场表现波澜不惊。

消息宣布的5月8日，招行A股报收12.50元，微涨0.08%。在一些市场人士看来，“靴子落地”对于近两年来被不确定性困扰的招行，是“迟早的事”。

新老交替时分

“田惠宇、马蔚华都是有想法有干劲的人，招行内有很深的马氏印迹，田惠宇在招行文化的传承与创新上将如何拿捏，值得关注。”有熟悉二人的银行高管坦言。

离任前，田惠宇是建行零售业务总监、北京分行行长。

1965年12月出生的田惠宇1987年毕业于上海财经大学，在建行基层行工作过一段时间后，现任中共中央政治局常委王岐山执掌建行时，田惠宇曾任其秘书。田后参与了1995年中国国际金融公司的筹备,曾任信达投资公司的副总。

2012年下半年，建行两位排名靠前、分管零售和公司业务的副行长先后调离，其中一个空缺由时任建行党委委员、高级管理层成员的章更生补位，另一个空缺一直虚位以待。由于目前建行排名前五位的高管均属外派，另一个副行长的人选很有可能通过建行内部的推荐产生。

知情人士透露，建行内部确实有意推荐田惠宇出任建行副行长。

在外界看来，田惠宇为人低调，内部则反应其敢作敢为。在建行深圳分行和北京分行任职期间，他均有不少改革尝试。

在北京分行行长任上，田惠宇根据市场和业务发展的需要，进行了机构改革和流程再造。他将上百个的支行网点撤并至30多个，由于事涉利益格局的重新调整，不少支行长因此离职。

去年底，建行北京分行新增存款激增,高居北京的同业之首，为多年所罕见。

他还要求下属们周一至周五出去见客户，周末进行学习研究和讨论，并将其制度化，令不少人备感压力。

有资深业内人士评价称，建行分支机构单打独斗的能力比较强,能人辈出。

马蔚华在招行的标杆意义和领导权威，无论从内外部而言，短期内恐鲜有人能及。其继任者的选拔和安排，经历了一个比较长的博弈过程。

有熟悉招行的业界高管认为，田惠宇的改革创新思维以及在深圳分行的工作经历，都与招行颇有契合度。其分管零售业务的背景，也比较容易适应以零售银行著称的招行。建行是大行中较早引进美国银行的经验，对其网点进行流程再造，强调以客为尊，提升零售银行业务。

马氏招行15年

5月8日，招行的新闻通稿150多字，基本没有提及马蔚华的具体贡献：“马蔚华卸任总行党委书记，由田惠宇接任。马蔚华在招行工作已近15年，因年龄原因提出不再担任招商银行主要领导职务。”不过，业内均承认，马蔚华是中国银行业改革转型方面具有风向标意义的代表人物。

2003年，马蔚华提出“因您而变”，是最早主张并推动商业银行要以客户需求为导向的银行家。

招行的信用卡业务曾领业界之先。招行与台湾信托银行合作数年，汲取了不少台湾银行业在发展信用卡业务和零售银行业务方面的先进理念和做法。此后两家分道扬镳，但马蔚华留下了当时台湾方面经验丰富的两位元老，分别负责招行零售银行业务的拓展和风险管理体系的建设。

“招行做零售银行起步早，起点高，虽然未引进战略投资者，但对先进理念和人才的引进却先于同业。”马蔚华管理招行的理念和战略选择深得银监会前主席刘明康的认可。另外，前招行董事长秦晓、现任董事长傅育宁，都全力支持招行管理层的战略选择和经营方略，不干预银行具体经营，公司治理被认为比较完善。

马蔚华属于银行家里比较愿意抛头露面的一位。对此，马蔚华表示，现代银行家不能像过去的银行家那样“老谋深算、不苟言笑”，而要去了解变化的世界，了解客户的需求，了解未来的趋势，这就要求银行家不能深藏不露（面），要与人交往，而不能闭门造车。

“鸟在笼中，关羽不能张飞；人处世上，八戒还须悟空。”马蔚华喜欢的这幅对联，在一定程度上体现了他在文化和制度建设上的理念。

“战略就是比别人早看三五年，积极适应经营环境变化，比别人早一点、快一点、好一点。”这是马蔚华对战略的理解。近年来，马蔚华在很多场合大谈互联网金融的新趋势，也被认为是颇具战略眼光。

未尽转型之路

经历了数年高速发展，充分享受了“一次转型”所释放的潜能之后，招行渐露疲态。

在商业银行同质化趋势下，招行零售银行的业务优势不再像过去那般突出，但新兴的小微贷款业务，优势则不及民生银行。

若论规模，招行虽居中型股份制银行之首，但显然无法进入前五大银行的第一阵营，且同为3万亿阵营的兴业、浦发、民生也赶超在即。

特别是近年来招行净利润增长渐趋乏力，被有的投资人称为“高富帅沦陷”。招行2013年一季度的收入和净利润增速，不仅低于民生、兴业等同业，甚至亦不及建行和工行。不过有分析师认为，招行可能是为了年内配股，而有意提前拨备、调低基数。

2008年，招行斥资360亿港元以按照2.9倍PB（市净率，按2007年底净资产）之价收购香港永隆银行53%的股份。2012年底永隆银行实现归属招行的净利润为23.31亿港元。当年的此项交易，价格是否太贵，整合进展如何，迄今为止，仍存在比较大的争议。此交易很大程度上导致招行在2009年首次出现上市以来利润的负增长。

在前述种种背景下，马蔚华提出“二次转型”，提出要从大规模资本消耗、赚取利差的增长模式，转向能“降低资本消耗、提高风险定价能力、控制财务成本、提高财务回报”的盈利模式，其方向显然是正确的。

迄今为止，招行二次转型的效果平平。毋庸讳言，招行正面临多重困难：一方面，机构由小到大，不少分支机构负责人是当时“打天下”的元老重臣，因改革涉及到自身利益，一些人对此并不积极甚至成为阻力；另一方面，服务小微企业的转型不容易，想要据此提高相关业务的定价水平和盈利回报，分支机构承受很大压力。

加之马蔚华三年前就已到龄，能否留任，留多久，谁接班，一直悬而未决。招行换帅传闻不断，新行长是何思路，都成了“诸侯”们在推进转型战略时的重要考量。

“新战略执行起来三心二意，观望情绪比较严重。”知情人士直言。

如果当时能明确再给马蔚华几年时间，那么“二次转型”或将在其任上初具雏形，但这颗‘定心丸’没拿到。”有招行老资历人士描述他们的处境。

现在未尝不是新行长上任后调整和发展的机遇。招行的转型和改革行至今日，需要相当的魄力，才能继续深入推进。既定的战略选择是坚持还是调整，原有的企业文化如何传承，后马蔚华时代的招行何去何从，如何真正走上二次转型的成功之路，从现在开始，系于田惠宇了。

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