看一看：推动业务精细化提升企业竞争力

"用数听说话"几近是所有企业营销决策的目标。但作甚"数据"？"数据"特性是什么？如何用"数据"决策？"用数听说话"就是企业营销体系的重构： 文化变革，促进企业更大发展 企业发展只有1个目标，就是价值或利润最大化，而达成这个目标只有1个方法，那就是"开源节流"。"开源"，其根本就是要保持"价值客户"的延续贡献，把"非价值客户"培养成为"价值客户"；"节流"，就是提高投入的有效性，而投入的有效性的根本就是行动的有效性，行动的有效性的核心，就是行动对客户价值提升的影响。不难看出，业务决策依赖客户价值的量化。而今天，多数企业对赖以生存的客户几近没有管理（没有专门的管理岗位、规则、角色等），所以业务组织必须变化！ 组织变化，增强企业竞争能力 企业计划业务时，常常认为职能机构强大就能够更好推动业务，如：建立产品部、生产部、市场部、销售部、服务部等等。事实上，职能机构能力的建设对企业资源的依赖性很高。姑且不管企业资源的局限性，我们假想另外可能性：如果目标市场不够大，就是"杀鸡用牛刀"，投入浪费；可怕的是如果目标市场过大，企业能力不及，那么投入就会无效。这方面有着无穷的案例值得我们寻思。 换个角度思考，情况会大不1样。当企业把资源聚焦于目标客户群，通过对目标客户的管理，掌握目标市场的范围与特点，根据目标市场的状态来配置相干业务职能。这些职能机构可以自行建设，亦可通过组织社会资源建立。其实在产品方面，许多企业已在这样展开业务，如：OEM等。其他职能亦然，市场、销售、服务、商务、物流、后勤等也能够全部或部分业务外包。当业务基于这样的动身点展开，企业的竞争力将从简单的企业资源竞争转变成由企业协同社会资源的综合实力竞争。社会资源无穷，也就是我们常说的"价值链能力"最大化，由此，企业竞争力一定巨幅提升。 企业业务组织变革，1方面将促进企业调配社会资源，另外1方面可以建立"企业化的客户资源"管理，实现基于客户状态变化的业务决策体系。那么，如何建设"以客户为中心"的业务策略？ 从客户动身，按规则发展业务 "从客户动身"在观念上是在"生意"行动之前，首先明确目标客户，依照目标客户状态来设计产品和计划交付模式，同时勇于放弃非价值客户。体现在具体工作中则表现为： 明确目标客户，量化交付模式： 建立客户管理机构，量化客户状态，由此来推动其他职能机构工作；依照产品特点（也即产品的标准化程度和产品价值高低）建立交付模式。如：产品价值高，标准化程度都就低，产品交付就需依照客户需求定制，这就需要1种专业服务交付模式；产品价值和标准化程度都1般土地征收村委会提多少，则需要1般服务交付模式，即售前做好产品介绍，售后提供本地化服务；如果产品价值低，标准化程度高，则属于流程服务交付模式，其核心就是流程出色。 业务管理由部门工作管理转移为客户阶段发展的培养： 传统营销业务管理是基于对市场、销售部门工作绩效作为根据的结果管理。但是，部门绩效是由部门的业务能力决定的，业务能力建设又是由企业资源所决定，任何企业的资源都存在局限性农村拆迁房屋有什么新政策吗。虽然企业资源与目标市场无任何关系，但企业发展却一定遭到目标客户群范围的影响，乃至决定企业的发展范围，因此企业必须基于目标市场范围，来组织资源推动业务发展。这样，企业产生的变化就是基于客户生命周期发展，制定业务职能。 客户与企业产生的业务是按阶段发展的，如：由潜伏客户发展为销售机会，到销售订单，到再次购买，这1进程就是客户生命周期。业务进展就是客户生命周期的产生、发展，因此营销业务的展开就是有序地推动客户生命周期向前发展。因此，相干业务部门的职能也需要随之产生改变。如： 市场业务：不管何种业务，市场职能的核心都是寻觅目标客户，把目标客户培养为更多的销售机会。因此市场工作的职能就是： 目标客户的选择与判断 客户发动的计划确立与客户发动 客户培养与客户管理 销售业务：销售工作就是把更多的销售机会推动成为销售订单，因此销售工作的核心能力就体现为销售周期的缩短和销售机会到订单成功率的提升，而不单单是销售额和利润贡献。 服务业务：服务业务从对客户要求的响应和服务行动的可追溯，发展为通过服务任务和服务工作的良好完成，培养客户再次购买 业务决策基于客户价值变化展开： 业务决策就是根据客户价值的变化，制定客户取得、客户保有、客户价值提升的相干业务计划或行动。其核心是：客户价值金字塔的建设。虽然对客户价值的评估是1个非常复杂的系统工程国家关于征收土补偿标准，与企业成熟度有极大关系，但是基本的客户价值总是由销售贡献、销售预期、信誉、利润贡献、示范功效等产生。从管理角度看，其实只要做到用量化的指标来支持业务决策，就是巨大的提升 客户资源的企业化管理成为关键工作 有规则，量化的客户资源集中管理将实现客户资源的企业化管理。资讯分类行业动态帮助文档展会专题报道5金人物商家文章